Atteindre les objectifs, c’est plus que faire le nombre !

Au cours des deux dernières semaines, j’ai eu beaucoup de conversations sur les performances des ventes. Il est largement motivé par la planification pour l’année civile suivante. Trop souvent, je reçois le commentaire suivant : « Les gens font leur nombre, mais nous n’atteignons pas nos objectifs ! »

Trop souvent, la mesure déterminante des performances de vente est « le nombre », le quota ou l’objectif de revenus. Les performances et la composition sont pilotées par un seul nombre. C’est binaire, tu le fais/dépasse et tu es un héros. Vous ne faites pas votre numéro et vous êtes sur un plan d’amélioration.

Un groupe atteignait largement ses objectifs de revenus. Mais alors que nous nous penchions sur les chiffres, ils ne parvenaient vraiment pas à atteindre les objectifs de croissance globale de l’entreprise. La plupart de leurs performances ont été tirées par les revenus récurrents des clients existants. Lorsque nous avons examiné l’acquisition et l’expansion de nouveaux clients au sein des comptes, il n’y en avait pratiquement pas.

Nous avons approfondi, nous avons examiné les gammes de produits qui génèrent le plus de revenus. Plus de 95 % provenaient de leurs anciennes gammes de produits traditionnels. Pourtant, la croissance future de l’entreprise était basée sur le succès avec les ventes de nouvelles lignes de produits et de nouveaux marchés qu’ils ciblaient.

Ainsi, alors que les vendeurs se félicitaient les uns des autres pour atteindre leurs objectifs et prévoyaient de participer au Club 100%, l’entreprise échouait à atteindre ses objectifs stratégiques.

La performance des ventes et l’atteinte des objectifs ne se limitent pas à faire des chiffres. Nous, les vendeurs, sommes responsables de l’exécution des stratégies de croissance de l’entreprise avec nos marchés et nos clients. Cela signifie vendre l’ensemble du portefeuille de produits, cela signifie s’étendre sur de nouveaux marchés, cela nous oblige à étendre notre empreinte dans nos comptes courants. Si nous voulons soutenir nos aspirations de croissance, le travail doit être plus que le maintien des flux de revenus actuels.

Nos attentes en matière de performance et nos objectifs pour les vendeurs doivent être plus qu’un simple chiffre. Nous devons rechercher des performances équilibrées sur l’ensemble de la gamme de produits. Nous devons viser la croissance en acquérant de nouveaux comptes ou en nous développant dans les comptes courants.

Essayons une expérience de pensée (beaucoup d’entre vous ont déjà vécu cela).

Imaginez une entreprise qui a deux gammes de produits, A et B. Nous avons deux vendeurs, les vendeurs 1 et 2. Chacun a fait son numéro, ils ont chacun atteint leur quota de 5 millions de dollars de revenus. Le vendeur 1 l’a fait en vendant seule la ligne de produits A. Le vendeur 2 l’a fait en vendant une combinaison des lignes de produits A et B.

Maintenant, qui est le meilleur vendeur et pourquoi ?

Beaucoup répondent : « Ils sont tous les deux géniaux ! Ils ont atteint leurs objectifs ! N’est-ce pas ce que nous voulons ?

Mon point de vue est que le vendeur 2 est le meilleur vendeur. Elle a atteint son objectif en vendant toutes les offres de l’entreprise. La stratégie de croissance de la stratégie de l’entreprise est basée sur la vente des deux produits. Elle l’a fait, en exécutant cette stratégie avec ses clients.

J’irais plus loin, en disant que le commercial 1, même s’il a atteint son chiffre, a nettement sous-performé le potentiel de son territoire. Il a fait son numéro en vendant une seule ligne de produits, la ligne de produits A. Pourtant, il existe un potentiel pour la ligne de produits B sur son territoire. Il aurait donc pu vendre tellement plus s’il s’était concentré sur l’exécution de la stratégie de croissance de l’entreprise et pas seulement sur la vente du produit avec lequel il était le plus à l’aise.

En tant que managers, nous devons nous fixer des objectifs basés sur l’exécution des stratégies de croissance de notre entreprise. Le succès n’est pas seulement de faire le numéro, mais c’est de faire le numéro de la bonne manière.

Nous devons nous assurer que nous tenons nos employés responsables de la vente de l’ensemble de la gamme de produits/d’offres, et pas seulement de leurs produits préférés. Même si nous avons des spécialistes produits, les gestionnaires de comptes doivent développer des stratégies pour introduire ces spécialistes dans leurs comptes.

Nous devons développer nos relations au sein des comptes, pas seulement maintenir les revenus que nous avons actuellement. Cela signifie que nous devons prospecter, acquérir de nouvelles divisions, unités commerciales, vendre à différentes fonctions et emplacements. Nous devons nous assurer que nous développons des stratégies pour trouver des opportunités pour toutes nos offres au sein du compte.

Nous devons acquérir de nouveaux clients, pas seulement compter sur ceux que nous avons actuellement.

En tant que gestionnaires et dirigeants, nous sommes responsables de nous assurer que nos équipes exécutent la stratégie de croissance de l’entreprise. Faire le nombre est insuffisant. Nous devons tenir nos employés responsables d’une performance équilibrée dans le soutien des stratégies de l’entreprise.

Nous avons de nombreux outils pour ce faire, pas seulement le plan de rémunération/incitatif. Nous devons nous assurer de tirer parti de tous les outils, en équilibre, pour garantir que nos employés exécutent les stratégies de notre entreprise avec leurs clients.

Auteur : Dave Brock

Suivez @davidabrock

Dave Brock est président et chef de la direction de Partners In EXCELLENCE, une société de conseil mondiale visant à aider les organisations à engager plus efficacement leurs clients. Partners In EXCELLENCE aide ses clients à atteindre les plus hauts niveaux de performance et de productivité dans les ventes, le marketing et le service client. Ils aident les organisations à développer et exécuter des affaires… Voir le profil complet ›

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