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La création de commandements de théâtre intégrés doit être réfléchie

armée indienneRéaliser une articulation entre les forces armées en restructurant les commandements militaires existants, ce qui n’exclut pas la création des CIT, n’est pas une idée nouvelle. (Photo d’archive : IE)

Par Amit Cowshish,

Le débat animé sur la démarcation des commandements intégrés de théâtre (ITC), que le chef d’état-major de la défense (CDS) le général Bipin Rawat semble s’être chargé de créer avant la fin de son mandat, a alimenté les spéculations que le gouvernement veut annoncer leur formation. le jour de l’indépendance le mois prochain. Si cela est vrai, l’annonce serait prématurée et potentiellement perturbatrice.

Les déclarations publiques houleuses de certains des officiers de service en service et à la retraite indiquent qu’il est peu probable qu’un consensus soit atteint de si tôt sur la structure, le commandement et le contrôle des ITC. L’Indian Air Force (IAF) exprime des réserves depuis deux décennies et maintenant, des questions se posent également sur l’avantage de combiner les trois commandements de la marine indienne (IN) en un seul colossal Maritime Theatre Command.

Au milieu de cette confusion, le gouvernement a décidé de conserver la structure existante du Commandement du Nord basé à Udhampur qui supervise les opérations de contre-insurrection dans le territoire de l’Union du Jammu-et-Cachemire, en plus de protéger les frontières contre la Chine irrédentiste et son mandataire, le Pakistan.

Réaliser une articulation entre les forces armées en restructurant les commandements militaires existants, ce qui n’exclut pas la création des CIT, n’est pas une idée nouvelle. Certains experts estiment que la création d’ITC n’est pas une condition préalable essentielle à la réalisation de l’articulation. C’était en effet l’une des nombreuses tâches assignées au quartier général d’état-major intégré de la défense (HQ IDS) mis en place par le gouvernement en novembre 2001 sur la base des recommandations d’un groupe de ministres.

Les autres tâches assignées au QG ITC comprenaient la planification de la défense supérieure, la formation, les exercices, l’acquisition, le budget, la coopération internationale et l’assistance humanitaire et les secours en cas de catastrophe (HADR). Il contrôlait également des institutions telles que le Collège de la défense nationale et le Collège de gestion de la défense.

L’attente était qu’étant une organisation mixte, composée d’officiers des trois services et de civils, le QG IDS serait en mesure d’intégrer les politiques et les doctrines des différents services dans des documents conjoints et de promouvoir le discours sur la planification de la défense supérieure à travers la réflexion interservices. -tank, Center for Joint Warfare Studies (CENJOWS), qui fonctionne également sous son patronage.

L’IDS du QG a servi à de nombreuses fins utiles depuis sa création, mais il n’a pas grand-chose à montrer sous la forme d’un plan consensuel d’articulation, avec ou sans création des ITC, et d’autres questions connexes telles que l’intégration des composants civils et militaires ou la rôle du CDS. Pour être juste, il peut être excusé pour cet échec car il n’a peut-être jamais été spécifiquement demandé de préparer un tel schéma directeur, mais aucune excuse ne peut être donnée par lui pour ne pas encourager CENJOWS à prendre les devants dans ce domaine.

Outre le CENJOWS, trois groupes de réflexion dédiés à des services fonctionnent depuis plus d’une décennie, mais il s’avère qu’ils n’ont pas non plus fait grand-chose à cet égard. Même l’Institut d’études et d’analyses de la défense (IDSA) financé par le ministère de la Défense n’a pas pris l’initiative, ni de son propre chef ni sous la direction du ministère de la Défense, de discuter avec toutes les parties prenantes et de recommander le plan directeur des réformes de la défense. Par conséquent, personne n’a la moindre idée de la façon de résoudre l’imbroglio persistant.

Certains analystes suggèrent utilement qu’étant donné qu’il est peu probable qu’un consensus se dégage, le gouvernement devrait faire appliquer sa décision par une législation appropriée sur le modèle de la Goldwater-Nichols Department of Defence Reorganization Act du gouvernement américain de 1986. Entre autres choses, l’objectif de cette loi était réorganiser le département américain de la Défense (DoD), améliorer le système de conseil militaire fourni au président et renforcer l’autorité civile. Le dernier élément manque dans le discours actuel sur les TIC.

La loi a également rationalisé la chaîne de commandement, qui va désormais du président américain au secrétaire à la Défense et ensuite directement aux commandants de combat unifiés et spécifiés pour l’accomplissement des missions assignées. Sur cette question cruciale aussi, il n’y a pas de consensus en Inde.

L’adoption d’une législation analogue en Inde présuppose la clarté sur chaque aspect de la réorganisation structurelle. S’il est vrai que même aux États-Unis, des différends interservices ont éclaté dans la période précédant la législation, la plupart d’entre eux ont été résolus grâce aux efforts concertés de l’administration américaine – en s’appuyant fortement sur les suggestions faites par la Commission Packard créée par Le président Reagen en 1985 – avant que le projet de loi ne soit présenté au Congrès.

Les développements en Inde ont suivi une trajectoire différente, ce qui rend difficile de légiférer sur les lignes de la loi américaine. Quoi qu’il en soit, compte tenu de la nature des désaccords interservices, du rôle que les forces armées devraient jouer à l’avenir et de la rareté des ressources, on peut soutenir que le modèle américain fonctionnerait en Inde. Une telle législation serait un énorme pari dans un pays où les lois promulguées sont souvent contraintes d’être suspendues par ceux qui s’y opposent, approfondissent leur sentiment d’aliénation et souillent généralement l’environnement politique.

Le gouvernement ne peut se permettre de prendre des risques en matière de défense et de sécurité du pays. Rien ne garantit que les forces armées et la communauté stratégique, qui remet en cause sans cesse la compétence des politiques et des fonctionnaires, accueilleraient sans réserve la décision du gouvernement.

Aucune action précipitée ne doit être prise, les différends doivent être résolus discrètement et, plus important encore, un ensemble composite de réformes doit être mis en œuvre d’un seul coup abordant toutes les questions connexes telles que le rôle et les fonctions du CEMD, l’intégration des composantes civiles et militaires au niveau du ministère et dans les nouvelles structures, les inconvénients de la planification de la défense et les contraintes budgétaires, pour n’en citer que quelques-uns. Toutes ces questions sont interdépendantes et cruciales pour le succès de la restructuration organisationnelle proposée ; des réformes décousues ne peuvent pas donner les résultats escomptés.

(L’auteur est un ancien conseiller financier (Acquisition), ministère de la Défense. Les opinions exprimées sont personnelles et ne reflètent pas la position ou la politique officielle de Financial Express Online.)

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