L’expérience de Covid-19 façonne de nouveaux traits de leadership

Dans des moments comme celui-ci, les dirigeants à tous les niveaux doivent non seulement trouver des moyens de rester en tête, mais également envisager des moyens de garantir la sécurité et la productivité de leurs équipes.

Nous avons tous réagi à la situation de différentes manières. Les dirigeants, les pays et les institutions ont tous agi à leur manière, selon leur culture ou leur caractère et leurs traits enracinés. Pendant une crise de cette ampleur, suivre les règles ne fonctionne pas. Il n’existe pas de manuel pour gérer une telle situation de crise. C’est votre caractère, votre instinct, vos faits et votre instinct qui vous guident vers la prise de décision. Votre décision et votre action dépendent de vos valeurs, principes et apprentissages tout au long de votre parcours d’entreprise en tant que leader.

Un rapport McKinsey dit : « L’expérience est peut-être la qualité la plus importante qu’un leader apporte. Dans une crise de l’ampleur du paysage, le caractère est de la plus haute importance. Les meilleurs leaders feront preuve de plusieurs qualités, l’une étant le « calme délibéré », la capacité de se détacher d’une situation difficile et de réfléchir clairement à la manière dont on y naviguera. Le calme délibéré est souvent trouvé chez les individus bien ancrés qui possèdent de l’humilité, mais pas de l’impuissance.

Tous les grands leaders ne sont pas humbles, mais il y a des raisons pour lesquelles ce trait est très recherché, explique Harvey Deutschendorf, expert en intelligence émotionnelle (IE).

Humble leadership en crise

Les expériences et les apprentissages dans l’adversité nous enseignent une véritable humilité. L’humilité est un trait merveilleux qui nous dit si quelqu’un est digne de diriger les autres. Les dirigeants avec humilité et IE élevé démontrent que la responsabilité s’arrête avec eux. Ils s’approprient quand les choses ne fonctionnent pas. Ils sont les premiers à prendre leurs responsabilités et les derniers à s’en attribuer le mérite. Quand ils font des erreurs, ils les admettent ouvertement, plutôt que d’essayer de se couvrir. Les leaders avec humilité voient la réalité clairement et clairement. Ils observent les faits tels qu’ils sont et fondent leurs décisions sur des faits, des statistiques et des observations. Ils sont également capables de s’adapter rapidement à mesure que les faits changent.

Pouvons-nous former des leaders à l’humilité ?

Nous ne pouvons pas former les leaders à l’humilité car nous n’avons pas de contrôle sur leurs expériences et leurs traits inhérents. Nous pouvons cependant former les leaders à être plus conscients de soi, ouverts dans la communication, à l’écoute, à agir avec des faits et des observations et à être des joueurs d’équipe.

Pouvons-nous embaucher des leaders avec de telles compétences ?

Oui, nous pouvons, et nous devrions ! Pour créer une organisation résiliente, nous aurions besoin de leaders qui allient humilité et performance. Eh bien, ce n’est pas une combinaison de leadership que nous avons beaucoup vue en pratique avant Covid. Cependant, nous sommes maintenant dans une époque et une situation différentes. Les leaders aux expériences variées et à l’humilité s’adapteront au changement et répondront mieux aux crises. L’embauche d’un candidat présentant de telles caractéristiques nécessiterait un changement dans notre processus d’embauche de dirigeants. La vulnérabilité, la conscience de soi, le crédit aux autres, l’admission des erreurs, le temps de réponse aux crises et la capacité de coacher et de développer des leaders sont quelques-uns des traits que les entreprises rechercheraient désormais dans leur C-Suite.

Réactivité et gestion de crise

Pendant la crise de Covid-19, nous avons vu combien de dirigeants de différents pays n’ont pas agi sur la base des faits dont ils disposaient. Les dirigeants américains lors de la première vague n’ont pas réagi et accepté l’ampleur de la crise, malgré toutes les informations et observations mises à leur disposition. Ils ont choisi de manipuler la peur et ont laissé les dirigeants étatiques et locaux se battre seuls. De nombreux pays dotés d’équipes de direction dysfonctionnelles n’ont pas réussi à répondre de manière adéquate à la crise, ce qui a conduit au chaos et au chaos.

Le groupe Tata a engagé Rs 1500 crore pour le soulagement de Covid-19. Le groupe a travaillé comme un seul, déployant son expertise, sa technologie et son infrastructure pour augmenter la capacité et créer l’autonomie. Ratan Tata et N Chandrasekaran ont dirigé les efforts depuis le front, communiquant en permanence par le biais de tweets et de communiqués de presse sur les mesures de secours et l’état de diverses initiatives de santé sociale.

Leadership honnête et empathique

Le dicton « Les bons dirigeants donnent l’exemple » peut sembler simple et facile – même un peu banal ou cliché – mais le grand nombre d’entreprises qui se sont effondrées sous la crise de Covid-19 prouve que ce n’est pas facile du tout.

Covid-19 a eu le plus d’impact sur l’industrie hôtelière, les répercussions à long terme pouvant s’étendre sur des années. Pour Marriott, l’une des plus grandes chaînes hôtelières au monde avec plus de 200 000 employés dans le monde, le résultat de la pandémie peut être désastreux.

Alors que la gravité de la crise de Covid est devenue évidente, le PDG de Marriott, Arne Sorenson, a fait preuve d’un leadership exemplaire. Il a envoyé un message vidéo à tous les employés, exprimant sa compassion pour les membres du personnel ou leurs familles touchés par le coronavirus avant que Sorenson ne mentionne obstinément que la pandémie représentait «la pire catastrophe jamais arrivée à Marriott». Des décisions difficiles doivent être prises, a-t-il déclaré, tout en donnant l’assurance que la crise se terminerait et que Marriott serait finalement à nouveau enraciné dans un sol ferme.

La Première ministre néo-zélandaise, Jacinda Ardern, a fait preuve de leadership avec empathie et honnêteté. Son style de leadership était décisif, juste et transparent, communicatif et participatif. Elle a mené de front avec empathie et honnêteté.

Dans des moments comme celui-ci, les dirigeants à tous les niveaux doivent non seulement trouver des moyens de rester en tête, mais également envisager des moyens de garantir la sécurité et la productivité de leurs équipes.

(Par Sumit Goswami, chef des opérations, Global Growth Holdings)

(Avertissement : les opinions exprimées sont personnelles)

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